Je dévore actuellement Culture d'Univers, un passionant ouvrage collectif consacré aux jeux en réseau et aux mondes virtuels, coordonné par Frank Beau (merci Hubert). Si j'ai décidé de vous en parler c'est parce que le chapitre 2.2, consacré à World of Warcraft (WoW), un univers dans lequel jouent plus de 8 millions de personnes dans le monde, m'a particulièrement interpellé. Les quatre auteurs de l'article, chercheurs à Palo Alto et Stanford, y présentent les découvertes faites dans le cadre d'un projet de recherche qu'ils mènent depuis 5 ans, projet qui a comme originalité de reposer sur une double approche :

• immersion des chercheurs par la création de personnages et la pleine participation à WoW en tant que joueurs

• travail de social network analysis visant à mieux cerner les pratiques sociales des autres joueurs

Les résultats qu'ils présentent différent sensiblement de ceux d'études antérieures basées sur des interviews de joueurs, qui faisaient émerger le facteur social comme leur principale motivation à évoluer dans ces univers. Deux éléments semblent ici prévaloir:

• "Les autres joueurs ont une importance considérable qui s'étend bien au-delà de la camaraderie et des interactions directes offertes par un groupe formé autour d'une mission. Ils représentent aussi une audience, une source de présence sociale, et un spectacle."

Détaillons ces deux points.

Les autres sont mon public

• "Il est important de préciser que les MMOGs (Massively Multiplayers Online Games) sont essentiellement des jeux de réputation. Un personnage portant une armure et un équipement prestigieux, est un élément essentiel dans la construction identitaire. Ces objets annoncent aux autres abonnés le statut du joueur et sa puissance, lui donnant en retour le sentiment d'accomplissement personnel. Sans une audience à laquelle ces objets peuvent être montrés passivement, par le simple fait de se mouvoir dans l'univers virtuel, ces jeux ont peu de sens."

• "La possibilité de se construire une identité d'"élite" constitue un élément central de la socialité de MMOGs. Former un groupe avec d'autres n'est qu'un moyen pour cette fin, et ceci pourra être évité par un joueur s'il le souhaite. (...) ce ne sont pas "les autres personnes" qui rendent le jeu attirant, mais "l'image de moi-même que je forme grâce aux autres joueurs".

Oui bien sûr, ces découvertes ne sont pas politiquement correctes en cette ère du tout-collaboratif où chacun est sensé rendre service à tous et réciproquement, dans un grand élan de bonté collective. On semble juste oublier que l'être humain fonctionne encore et toujours ... à l'ego ; qu'on le veuille ou non, rien de neuf sous le soleil.
Nous vivons sur le web actuel une révolution dont les maîtres-mots sont "social software", "social services", "identité numérique", "réputation numérique", etc. Comme les joueurs de MMOGs nous créons ces identités de toute pièce (cf cet excellent article de Bertrand Duperrin), avec des données que nous sélectionnons et ciblons, en en oubliant certaines "comme ces filles à plat posées sur tes murs" (merci Francis !).

De fait nous ne faisons que reproduire sur le web notre comportement (...)

J'ai un peu de retard sur ce coup là mais pas question de laisser passer l'excellent travail fourni par Cyril Slucki et le réseau Cyberworkers, travail concrétisé par un ebook gratuit intitulé : Télétravail, les clefs de la réussite.
Je relaye l'information d'autant plus volontiers que le message qu'il délivre est une des conclusions de Travailleur du savoir que l'on pourrait résumer ainsi : en des temps d'incertitude il faut certes compter sur son réseau, sa communauté, mais il faut aussi et surtout compter sur soi-même. Pessimisme indécrottable? Individualisme forcené? Refus de jouer les règles du jeu collectif? Non, juste du réalisme je crois.

Cet ebook est donc un guide pratique de 80 pages qui a pour objectif de répondre à toutes les questions que vous vous posez sur le télétravail et plus largement sur l'activité de freelance). L'ebook est structuré en 7 chapitres :

1. A propos du télétravail : généralités
2. Etape par étape : lancer concrètement son activité
3. Trouver des clients (et notamment la question essentielle du prix auquel on vend ses prestations)
4. Pièges à éviter
5. Témoignages
6. Questions à des travailleurs du savoir
7. Adresses internet (très nombreux sites permettant de trouver des missions)

Jacques Séguéla en a fait une brèev préface dont voici un extrait :

C'est d'ailleurs aussi l'avis de John Kotter, professeur de management à la Harvard Business School (et pas des moindres), qui recommande à ses étudiants de ne pas gaspiller leur énergie à tenter de progresser à l'intérieur d'une organisation mais de faire du conseil. Il considère la fidélité institutionnelle comme un piège dans un contexte où les  « concepts économiques, la conception des produits, l'intelligence concurrentielle, le capital et toutes les formes de connaissance ont une durée de vie plus courte » (The new rules, 1997).

A mon sens cet ebook vient parfaitement compléter le Guide de l'autoentrepreneur (un nouveau statut entrepreneurial qui prendra effet en janvier 2009) paru voilà quelques semaines.

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Comme toujours le très sérieux Pew Research Center nous propose des données particulièrement intéressantes et utiles dans sa dernière étude intitulée "Networked workers". Qu'y apprend t-on entre autres choses? Pêle-mêle :

• 27% des travailleurs américains disent utiliser internet constamment au travail ("always on") et 22% plusieurs fois par jour.
• 80% considèrent que les technologies du web améliorent leurs capacités à bien faire leur travail.
• 73% qu'elles les aident à partager des idées avec leurs collègues
• 58% qu'elles leur offrent plus de flexibilité dans le travail quotidien
• 56% disent travailler à la maison en plus du bureau
• 50% lisent leurs emails professionnels le week-end
• 49% disent aussi que ces technologies ont accru leur niveau de stress
• et 49% (les mêmes?) qu'elles compliquent la possibilité de "déconnecter" lorsqu'ils sont à la maison ou en vacance.

Bilan :

• nous sommes de plus en plus connectés au web et c'est une aide évidente dans notre travail quotidien.
• la confusion professionnel/privé est de plus en plus forte et peut avoir des conséquences négatives sur la santé des individus (mais aussi, plus globalement, sur la cellule familialle et encore plus globalement sur la société au sens large : la Société).

Précisons que les technologies envisagées dans cette étude sont de deux types :

• la connexion au web, c'est à dire le moyen d'accéder, via des requêtes ou ses favoris, à l'information utile,
• l'email et les possibilités qu'il offre dans le cadre professionnel

Une remarque globale d'abord, à mon sens l'une des promesses des technologies 2.0 c'est d'une part la diminution du temps passé à rechercher sur le web, notamment parce que l'on peut compter sur son réseau social pour obtenir de l'information qualifiée, soit en lui posant directement une question (cf. Twitter), soit via des moteurs comme Delver, Lijit ou Friendfeed. D'autre part le fait d'avoir des outils plus adaptés à la collaboration / coordination. La même étude nous dit en effet que l'email reste l'outil privilégié (60%) pour organiser des réunions ou de rendez-vous, ainsi que pour travailler sur des documents (62%). Or l'on sait bien que l'email est sans doute la pire des solutions à ces questions et il se trouve que des services spécialisés de grande qualité se multiplient pour y répondre au mieux, citons par exemple Doodle pour l'organisation de réunions et Google Docs ou le tout récent Textflow pour l'écriture collaborative. La question qui reste posée est donc de savoir à quoi nous utiliserons le temps que ces services nous aident à épargner. On aimerait croire qu'ils permettront de faire ce que l'on fait actuellement sur son temps de repos, mais la nature du travail dans la société de l'information change : l'information elle-même est un flux sans fin, flux susceptible d'entraîner un travail sans fin, or que peuvent bien apporter des knowledge workers épuisés et stressés, quelle créativité peut bien être la leur?

La solution ne viendra pas des outils, même si les maîtriser sera évidemment un préalable. Elle viendra selon moi de deux facteurs l'un, quelque peu utopique j'en conviens, sera la capacité des entreprises à adresser ces besoins en ne dépassant pas la frontière qui amène à la contre-performance individuelle (quantité de travail, disponibilité) et en aidant les employés à mieux gérer leurs priorités (formations, méthodes, outils) et leurs réseaux sociaux (voir (...)

Photos DamonAbnormal

Photo DamonAbnormal - Licence CC

Un article consacré aux rapports entre le KM et les technologies issues du web 2.0 pour l'entreprise déclenche actuellement de nombreuses réactions Outre-Manche. Je dis actuellement mais cela dure depuis presque un mois et demi maintenant. J'ai d'ailleurs un peu de mal à comprendre que la blogosphère KM francophone (ou la sphère tout court) ne l'ait pas déjà relayé. Aucun linkback sur Google ou Technorati! Bizarre, à moins que ce ne soit une simple confirmation de la thèse avancée par Venkatesh Rao.
De quoi s'agit-il?
Le 28 septembre ce chroniqueur du blog Enterprise 2.0 , publie un billet au titre accrocheur : Social Media VS Knowledge Management, a generational war.
Son propos est le suivant : le KM et les social medias, c'est à dire les applications d'entreprise issues du web 2.0, sont actuellement en guerre. Ils semblent tellement similaires que même les protagonistes des deux camps pensent qu'ils poursuivent les mêmes objectifs, et pourtant ce n'est selon lui pas le cas.
Cette guerre viendrait tout simplement du fait que le KM a été conçu par la génération des baby-boomers comme quelquechose de top-down au moment ou elle se rapprochait des postes de direction. De l'autre côté les médias sociaux sont une création de la génération millenium/Y, et cela entraîne d'iportantes différences dans la manière dont ils répondent au problème de la gestion des connaissances. Venkatesh Rao s'appuie pour cette démonstration sur l'ouvrage de Rob Salkowitz, Generation Blend, managing across the technology age, dont il détaille (de manière légèrement provocatrice) les points-clés (ici résumés) :

1. La génération X, qui se situe entre les deux, est pour l'instant assez neutre. Elle constitue l'avant-garde du KM classique mais nombre de ses membres sont aussi des porteurs du mouvement bottom-up (notamment les dirigeants des startups 2.0, cf. le billet "Les digital natives inventent le web qui leur ressemble"). Aux Etats-Unis, cette génération de 51 millions de personnes est coincée entre 78 millions de boomers et 80 millions de milleniums et saura, d'après l'auteur de l'article, faire le bon choix en temps voulu (pas difficile).
2. Le KM est en rapport avec l'idéologie, les médias sociaux avec le plaisir de bâtir.
3. Les boomers ne sont pas vraiment interessés par l'ingénierie et la complexité organisationnelle alors que les milleniums sont nés dedans.
4. Les milleniums n'essaient pas vraiment de comprendre le monde, "They seem happy understanding and working with their piece of the puzzle, trusting that the larger body politic will be manifesting and working according to a reasonable understanding of the world".
5. Les boomers s'expriment par des mots, les X et les milleniums par des actions.

Ventakesh Rao détaille ensuite les 5 dimensions technologiques de la guerre qu'il perçoit.

1. la recherche d'expertise n'est pas ce qui fait la valeur des médias sociaux. D'après lui c'est une fixation des boomers qu (...)

Je crois que je ne suis pas loin d'être le seul en France à m'intéresser au personal knowledge management (mais s'il y en a d'autres surtout qu'ils se manifestent :-) Oui je sais c'est assez prétentieux de dire cela mais il suffit de taper ce terme dans Google.fr pour voir que je ne fabule pas. Et puis je ne tire pas grande gloire de quelquechose qui n'intéresse personne ou presque ...

Et pourtant je ne vois pas comment nous pourrions en faire l'économie dans les années, pardon, les mois à venir. Pourquoi? Parce que, comme le dit Lilia Efimova, doctorante qui a choisi ce thème comme sujet d'étude, le personal KM a d'abord à voir avec un changement d'attitude. Il s'agit de prendre la responsabilité de ce que l'on sait pour mieux aller vers ce que l'on veut savoir (apprentissage tout au long de la vie), mais aussi de qui l'on connait (gestion de son réseau personnel).Tout cela ayant, entre autres choses, pour but d'aider à maintenir son niveau d'employabilité, vous voyez où je veux en venir. C'est que si cette attitude responsable ne semble pas être encouragée dans le monde de l'entreprise, sinon pour supporter le poids de ses éventuels échecs, la crise économique risque fort de la rendre nécessaire dans celui de la recherche d'emploi... 

Ce qui me rassure c'est de voir que nombre des éléments que l'on peut inclure dans le PKM (dont, rappelons-le, la définition n'est pas fixée et ne le sera sans doute jamais) se retrouvent dans l'information literacy (maîtrise de l'information), la gestion de l'identité numérique, les technique de réseautage en ligne ou certains aspects du coaching. Lorsque l'on parle de changement d'attitude on est en effet plus proche du développement personnel que de l'efficacité personnelle, mais l'une peut-elle aller sans l'autre? Il n'est qu'à relire "Les sept habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent", le best-seller de Stephen Covey, pour comprendre que la distinction entre les deux est forcément artificielle et à terme contre-productive.

Autre source de satisfaction, la tenue du premier colloque international consacré au PKM qui aura lieu en Suisse en mars 2009. Tous les thèmes qui m'intéressent et que je traite ici ou dans Outils Froids seront au menu,  :

• Personal Knowledge - Ultimately, all knowledge is personal knowledge. Following the tradition of Nonaka&Takeuchis spiral model (and later Ba model) knowledge resides partially in the minds of people and can partially be codified as external artifacts. PKM investigates the use of methods and tools to amplify the abilities of the individual to work better with knowledge. E.g.
  • recall previously learned knowledge faster (or at all) when it is required
  • model personal knowledge and beliefs with external modeling tools to derive new insights (MS Excel is often used for this today)
  • strategies for filing ideas to retrieve them when needed
• Personal Management - Management is a systematic approach to define goals, measure, define and execute actions and repeat this control loop until the goal is reached. Different from traditional management, in personal management one has to manage oneself. This involves the problem of fulfilling two roles (executing and managing) and learning when and how to switch between them. Typical management problems in PKM are e.g.
  • time and task management
  • matching work habits with personal productivity level variations
  • investing time into personal learning and PKM i (...)

De quoi parle Travailleur du Savoir? Des travailleurs du savoir OK mais encore?

Pour vous donner un aperçu visuel des sujets abordés dans le livre j'ai créé un nuage de tags avec TagCrowd à partir de l'intégralité du texte avec et voici ce que ça donne : 

Travailleur du Savoir en nuage de tags

Bon, même si le résultat est sympa il faut avouer que les limites de TagCrowd sont vites atteintes et ne permettent pas de rendre entièrement compte du contenu. Cela est notamment dû au fait que ce service n'identifie pas correctement les expressions récurrentes en français ("intelligence économique", "gestion des connaissances"). Par ailleurs, il ne fusionne pas les formes singulier et pluriel d'un même mot. Ainsi, le mot "travailleur" est très souvent présent sous la forme "travailleur du savoir" ou "travailleur de l'information". Le mot entreprise est présent dans l'expression "entreprise 2.0" et le mot gestion est lui associé aux mots "temps" ou "information(s)" ou encore "connaissance(s)". Quant au mot "management" on le retrouve essentiellement dans les mots "knowledge management" ou "personal knowledge management".

Il y a aussi 30 fiches pratiques que je n'ai pas passé à la moulinette et dont je vous parlerai prochainement. 

Si quelqu'un connaît un générateur de nuage de tags (vraiment) plus efficace je suis preneur).

Ce qui est bien avec Peter Drucker c'est que l'on a jamais fini d'exploiter les différentes facettes de son travail. S'il est considéré par beaucoup comme le père du management moderne et fût un consultant écouté jusque dans les dernières années de sa vie c'est peut-être pour une bonne raison : son intérêt pour les organisations n'a jamais occulté l'intérêt qu'il portait aux individus qui les composent. Ainsi, dans ces deux activités, il a toute sa vie durant, tenté de comprendre l'équilibre à maintenir entre les besoins des knowledge workers (n'oublions pas que le terme est de lui) et ceux des organisations. S'il a pensé durant presque soixante ans l'entreprise dans ses évolutions et ses bouleversements avec des ouvrages tels que Landmarks of tomorrow ou L'avenir du management, il a également produit plusieurs textes, sans doute moins connus, adressés directement aux travailleurs du savoir. On peut les classer dans la catégorie "productivité personnelle" et ce n'est finalement pas très surprenant lorsqu'on sait que Drucker a été fortement influencé par les travaux du psychologue Abraham Maslow sur l'efficacité (celui de la fameuse pyramide qu'il n'a d'ailleurs jamais dessiné) (1).

Managing oneself est l'un de ces textes et, comme son titre l'indique, il a pour objectif d'apprendre au travailleur du savoir (mais ce n'est pas restrictif) à mieux se connaître pour mieux réussir, ce dernier terme étant à envisager au sens large. Pas inutile d'en rappeller les points-clés lorsque l'orage approche :

1- Identifier ses compétences-clés en pratiquant l'analyse en feedback

A chaque fois que vous prenez une décision-clé ou effectuez une action importante écrivez les résultats que vous en attendez. Quelques mois plus tard (9 à 12) comparez les avec les résultats effectifs.
Au bout de quelques temps et en fonction des résultats obtenus, vous serez en mesure de savoir où vous êtes compétent et où vous l'êtes moins. A partir de là :
1.    Essayez de vous mettre dans des situations où vos points forts produiront des résultats.

2.    Travaillez vos points forts. L'analyse vous montrera où les compétences que vous avez déjà peuvent être encore améliorées.

3.    Identifiez, afin de les contrer, les mauvaises habitudes qui limitent vos qualités (ex : vous avez de bonnes idées, des objectifs ambitieux mais n'arrivez pas à formaliser les étapes qui conduiront à leur achèvement).

4.    N'allez pas vers ce pour quoi vous n'êtes pas fait. Vous perdez le temps et l'énergie que vous pourriez consacrer à passer du niveau « compétent » au niveau « expert ».
2. Identifier son mode de  fonctionnement

Personne ne travaille tout à fait de la même manière. En cherchant à comprendre comment vous fonctionnez vous pourrez créer et optimiser l'environnement propice à votre efficacité. Questions à vous poser :

1.    Suis-je plutôt quelqu'un qui lit ou quelqu'un qui écoute ? Il faut savoir que l'on est rarement les deux. Un lecteur accordera peu d'attention à ce qu'on lui dit et inversement. Il est intéressant pour vous de savoir où vous vous placez mais aussi de comprendre où se placent vos collègues.

2.    Comment j'apprends ? On peut apprendre en lisant, en écoutant, en écrivant, en faisant ou même en s'écoutant parler. Lorsqu'on connaît son profil d'apprenant on doit faire en sorte de toujours se mettre dans les meilleures conditions d'apprentissage possible.

3.    Est-ce que je travaille mieux en groupe ou en solo ? Si je travaille mieux en groupe quelles sont les relations qui me conviennent ? Subordonné, dirigeant ?

4.    Est-ce que je produis de bons résultats comme décideur ou comme conseiller ?
5.    Est-ce que je suis bon lorsqu'il faut agir en situation de stress ou est-ce que j'ai besoin d'un (...)

Forrester vient de publier une étude surprenante, même si les résultats en étaient relativement prévisibles. Il existe un nombre croissant de travailleurs sédentaires qui utilisent leur smartphone personnel pour des activités en rapport avec leur travail. L'étude leur a donné le nom de mobile wannabes. Qui sont-ils?

"mobile wannabes are often office workers who are traditionally tied to their desks and whose job responsibilities don't require them to work outside the office -- receptionists and administrative assistants, for example. Enterprises have not recognized any value in mobilizing these types of employees, but the employees themselves see that value. They want the ability to check their calendar, for instance, or make a last-minute phone call while riding the train home."

La phrase en gras me semble ici la plus importante car elle souligne une chose essentielle : si les entreprises ne voient pas l'intérêt d'équiper leurs travailleurs sédentaires en smartphones, ces derniers y voient eux un moyen d'améliorer leur productivité et ne se privent donc pas de les utiliser.

D'après cette même étude ces travailleurs ne seraient actuellement que 6% dans les entreprises US mais leur taux de croissance est plus fort que celui des travailleurs mobiles et devrait amener leur nombre autour des 25% en 2012.

Pourquoi ce besoin? Au moins deux raisons sont avancées :

1. ils peuvent avoir besoin de faire des choses relatives au travail lorsqu'ils sont en dehors du bureau : For instance, employees in the admissions departments of some of the company's schools have requested cellular phones so that they can conduct business after hours. "A lot of our students work during the day, so the best way to talk to them is in the evening," explique le responsable d'un centre de formation privé.
2. la génération Y (toujours elle) est habituée à une information qui leur provient de  plusieurs terminaux (voir ce précédent billet) et va amener ces usages avec elle dans les entreprises.

Question : faut-il tout accepter sous prétexte que cela est sensé améliorer la productivité des employés? Difficile à dire et il faudra trancher en gardant en tête plusieurs éléments :

• ces usages vont se répandre dans les entreprises quoiqu'il en soit, faut-il en accélerer l'avènement quitte à en essuyer les plâtres?
• à ma connaissance on n'a pas encore évalué correctement les gains de productivité apportés par les technologies de travail à distance (cf le billet d'hier) alors d'ici à disposer de chiffres pour les mobile wannabes...
• toutefois si ces derniers y perçoivent un gain de productivité au niveau personnel, ne faut-il pas aller dans cette direction? Ne serait-ce que pour l'aspect psychologique de la chose : meilleures conditions de travail perçues --> productivité potentiellement accrue.
• last but not least, ces pratiques font encourir des risques important de dissémination de données stratégiques et augmentent les possibilités d'accès frauduleuses au système d'information de l'entreprise. Dans ces conditions un encadrement et un accompagnement ne seraient-il pas les bienvenus?

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Une récente étude de la Computing Technology Industry Association (CompTIA) présente des données intéressantes sur le télétravail. Certes le panel étudié n'est que de 212 personnes mais c'est toujours bon à prendre. Les chiffres qui m'intéressent plus particulièrement concernent les bénéfices apportés par le télétravail :

• 67% des personnes interrogées pensent qu'il améliore la productivité des travailleurs du savoir (la leur donc)
• 59% qu'il réduit les coûts
• 39% qu'il permet d'accéder plus facilement à du personnel qualifié
• 37% qu'il permet de retenir les employés dans l'entreprise
• 25% qu'il améliore leur état de santé (ou qu'il permet qu'elle se dégrade moins)

Reste toutefois que cette étude évoque les bénéfices attendus et non les bénéfices réels. A quand une étude capable de chiffrer ces derniers?

Une enquête de l'AFUTT datant de 2004 expliquait qu'une entreprise pouvait attendre des gains de productivité de l'ordre de 15% en mettant en place des solutions de travail à distance (mobilité et télétravail) mais qu'en est-il 4 ans plus tard (si quelqu'un à des chiffres)?

Ce qui est sûr c'est que la France est plutôt mal placée dans cette affaire, ainsi une étude sur le télétravail du SIBIS datant de 2003 la plaçait dans le dernier tiers des pays européens avec 2% de télétravailleurs en France, loin derrière la Finlande (6,2%), le Danemark (5,7%), la Suède (4,9%) ou l’Angleterre (4,7%). L'étude est anciene mais les données plus récentes ne sont guère plus réjouissantes, elles nous sont données par Philippe Planterose, président de l’Association Française du Télétravail et des Téléactivités (AFTT). S'appuyant sur le Tableau de bord 2006 des TIC et du commerce électronique (SESSI) et plus précisément sur le nombre de serveurs sécurisés (SSL) par habitants, il constatait que la France se plaçait au dernier rang avec 6 serveurs pour 100 000 habitants contre 32 pour la Suède, 34 pour le Royaume-Uni, 68 pour les USA et … 86 pour l’Islande. pour 100 000 habitants. Nous sommes passés récemment à 9/100 000 h mais restons toutefois en queue de peloton. Rappelons que ce type de serveur permet à une entreprise de proposer à ses employés des connexions sécurisées à distance et aussi, accessoirement, de faire du commerce électronique sur Internet...

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Calculer la productivité et donc la rentabilité des travailleurs du savoir est un problème récurrent depuis que Drucker à découvert leur existence il y a de cela une cinquantaine d'années. En 2007, des chercheurs du MIT se sont donc de nouveau attaqué au problème en étudiant pendant 10 mois les flux d'emails dans une grande entreprise et en les comparant aux données de productivité qu'elle leur a fourni, ainsi qu'à celles déclarées par les employés. Ils ont ensuite utilisé des techniques de data-mining pour faire parler ses données. Le Dr. Erik Brynjolfsson explique qu'elles ont permis de faire un grand pas dans ce type d'analyse et les compare au microscope qui en son temps entraâina une révolution dans la biologie : “today we're developing a set of tools that I think have a similar impact on our ability to see what's going on inside of organizations”.

Alors quelles sont ces découvertes? :

1. les technologies de l'information améliorent la productivité en facilitant le travail multitâches :they worked on more projects at once. That translated into higher overall productivity, but, because the workers were taking on more projects simultaneously, their technology use did not necessarily result in more rapid completion time for individual projects.
2. le travail multitâches est productif jusqu'à un certain point : The researchers theorize that after a certain level of multitasking is reached, having too many “balls in the air” may hinder rather than enhance productivity.
3. l'accès à de nouvelles informations entraîne des gains de productivité : Workers who received more novel information (as measured by an unusual word appearing in the company's e-mail traffic and then diffusing through part of the firm's e-mail network) had measurably higher productivity than others.
4. les discussions par email apparaissent aisément entre les personnes qui ont quelquechose en commun (pas très neuf çà) : Employees are more likely to hold e-mail discussions that convey information with other employees with whom they share demographic characteristics (such as gender), or with whom they have worked in the past.
5. un réseau de contacts varié est associé à une plus grande productivité : “The most productive people were the ones who were the information hubs,” Brynjolfsson noted. “We found that this reflected their ability to learn novel information more rapidly than their colleagues.”

Encore de l'eau au moulin de l'entreprise 2.0

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BlueKiwi est une société innovante que je suis depuis ses débuts ou presque et dont l'adaptabilité et la compréhension de ce qui se joue actuellement entre les entreprises et le social software ne cesse de m'impressionner. Car n'en doutons pas il se joue quelquechose d'essentiel et comme le dit Bertrand Duperrin dans le billet annonçant ce livre blanc : "La question n’est plus tant “l’entreprise va-t-elle passer à l’heure du réseau social” que “quand et comment”.

J'ai donc lu les 20 pages de cet opuscule (téléchargeable ici) et vous présente ci-dessous quelques extraits choisis, sauf indication c'est moi qui ai surligné en gras :

• L'entreprise se retrouve ainsi au centre d'une "tempête parfaite", point de rencontre de trois grandes perturbations qui se nourrissent mutuellement : l'une est économique, la seconde technologique et la troisième sociologique.

Trois dimensions indissociables les unes des autres qui font de l'intégration des technologies 2.0 en entreprise quelquechose d'à la fois "poussé" par les utilisateurs et "tiré" par les décideurs (enfin ceux qui ont saisi l'intérêt qu'ils peuvent en tirer).

• L'outil de travail n'est plus la machine mais l'individu et la matière première est son savoir, son expertise et la capacité à trouver, traiter l'information, et s'en servir comme base de réflexion pour concevoir et proposer des solutions.

Bon là je suis d'accord à 200% (comment ne pas l'être), en plus c'est le coeur même de mon bouquin

• La complexité des organisations est telle que les circuits traditionnels ne parviennent plus à faire transiter l'information suffisamment vite pour répondre aux attentes des clients internes ou externes dans un délai acceptable et maintenir la productivité à un niveau raisonnable.

C'est LE problème majeur et on le retrouve à tous les niveaux du cycle informationnel et par extension, décisionnel. Un contre-exemple parmi d'autres, quelle réactivité lorsqu'on en est encore à valider l'info tirée du web avec des grilles de validation sans doute très valables jusqu'en 2002-2003 mais totalement inadaptées à la surabondance actuelle des sources. Ses conséquences ne peuvent que jouer le rôle d'un déclencheur pour aller vers une entreprise vue comme la somme d'individus interconnectés, les liens entre eux créant le supplément d'âme qui fera que l'addition de ces individualités sera plus que la somme des parties (Cf. Surowiecki).

• L'entreprise se doit de fournir un cadre et des outils permettant au salarié de faire face à ces exigences nouvelles qui ne naissent plus du haut mais de la base, devant lui, au contact du client et dont la satisfaction lui incombe de fait.

Le travailleur de l'information à le droit d'avoir des outils qui, d'une part, lui soient propres (le passage de la technologie à l'outil est acquis lorsqu'on entend un salarié dire "mon navigateur" plutôt que "le navigateur") et, d'autre part, soient totalement adaptés à ses activités professionnelles : la suite Office (ou n'importe quelle autre, même si elle est en ligne) c'est n'importe quoi. Vous donneriez à un plâtrier les outils d'un menuisier vous? Et pourtant c'est ce que l'on fait avec la bureautique depui (...)

J'aurai le plaisir de jouer le rôle de médiateur de la pleinière consacrée à l'Organisation 2.0 qui se tiendra durant le salon Innovation, Compétitivité, Connaissance 2008 (ICC) lundi et mardi prochain (13-14/10) à l'Hôtel Lutetia.

La matinée débutera par une conférence d'ouverture de Philippe Mathieu, directeur marketing d'IBM Software, sur le thème "Comment faire entrer l'entreprise dans le web 2.0". Se succèderont ensuite les intervenants suivants :

Laure Gitton, Associée, Logica Management Consulting :

L’Intelligence publique : une prise en compte des enjeux spécifiques du secteur public pour décliner l’économie numérique.

Fabienne Vandekerkove , CKO – Chief Knowledge Officer, Whatever Company :
La gestion collaborative des connaissances

ou comment les usages du “Web 2.0.” favorisent le partage des connaissances au sein d’une société internationale de conseil.

Michel Lefebvre, président de Systeam :

Etude de cas – analyses, faits marquants, facteur humain
Comment le management de Thales Alenia Space, constructeur de satellites, intègre ces notions dans leurs moyens de pilotage

Carlos Diaz, PDG, blueKiwi Software :

Les Réseaux sociaux professionnels

Accroitre la capacité d’innovation. Le cas Finaref.

Toutes les informations participer à ICC 2008 ici.

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Lawson Software est une société de conception d'ERP de belle taille, 3600 employés, 4000 clients répartis dans 40 pays, une cotation en bourse (forcément à la baisse mais ce n'est pas significatif actuellement).

Et pourtant lorsqu'Harry Debes, son PDG s'exprime dans ZDnet en août dernier à propos du modèle SaaS ça donne cela : 

This "on demand", SaaS phenomenon is something I've lived through three times in my career now. The first time, it was called "service bureaus". The second time, it was "application service providers", and now it's called SaaS.

ZDnet : Won't people avoid the mistakes of "previous" SaaS incarnations, as you mentioned?

People are stupid. History has shown it repeats itself, and people make the same mistakes.

Woaw, cette dernière phrase me laisse sans voix. Bon c'est sûr il est le PDG d'un grande entreprise américaine et l'informatique est sans doute son business depuis toujours mais il y a tout de même un problème dans cette affirmation : qui sont les gens stupides dont il parle :

• ses concurrents
• ses fournisseurs
• ses clients
• ses employés (qui profiteraient sans doute avec plaisir de quelques services de type "social software" en mode SaaS)
• vous
• moi

C'est qu'avec l'ère de la participation dont nous voyons les prémices (voir ici ou là), et même si elle ne sera sans doute pas aussi massive qu'on le dit, le people de Monsieur Debes c'est un peu tout le monde. Maintenant de deux choses l'une :

• Soit il a raison à terme (et ce serait mieux pour lui et sa société), et le people are stupid est, au mieux, une faute de communication.
• Soit il a tort, ce que nous pensons, et l'on peut se demander quel impact une telle expression peut avoir sur le business. Je ne parle pas d'une éventuelle réaction à cette petite phrase qui ferait baisser les ventes, après tout on est dans le B-to-B, avec des contrats faits pour durer sur lesquels ce micro-évènement n'a pas de prise. Non, je parle plutôt de l'état d'esprit profond qu'il dénote dans la prise en compte de l'environnement global de l'entreprise, état d'esprit comparable à l'effet tunnel vécu en situation de danger, qui empêche une vision large des problèmes et ne permet qu'une anticipation à très court terme. 

Heureusement ReadWriteWeb nous proposait hier un article intitulé "Why some traditional enterprise IT vendors are scared of SaaS" qui devrait nous aider à comprendre cette attitude, peut-être l'a t-il fait parvenir à M. Debes?

Autre article rassurant paru également hier sur le blog Entreprise 2.0 d'Atos Origin : Le cloud computing et la sécurité du système d'informations : une question de myopie?

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En 2005, en agrégeant des chiffres fournis par le U.S. Bureau of Labor Statistics, Richard Florida estimait que près d’un tiers des 136  millions de travailleurs américains étaient d’une manière ou d’une autre des travailleurs du savoir[i], une expression utilisée pour la première fois par le père du management moderne, Peter Drucker[ii], dans son ouvrage « Landmarks of tomorrow »[iii] paru en 1959. Le même Peter Drucker avait d’ailleurs anticipé la place grandissante qui allait être la leur dès 1973. A cette époque il définissait le travailleur du savoir comme quelqu’un « 

qui met en œuvre ce que son éducation lui a appris, c'est-à-dire des concepts, des idées et des théories, plutôt que (…) des compétences manuelles ou musculaires »[iv].  Optimisation de la productivité oblige, depuis Drucker, le « travailleur du savoir » est devenu un sujet d’étude à part entière et les définitions pour le décrire ne manquent pas. Le chercheur et consultant Thomas H. Davenport, actuellement l’un des meilleurs spécialistes du sujet, les définit parfois comme des « personnes avec un haut degré d’éducation ou d’expertise, dont le premier objectif de leur activité consiste à créer, distribuer ou appliquer la connaissance (…) Il y a différents types de travailleurs du savoir, l’un applique la connaissance et l’autre la crée » tout en ajoutant : “Je pense clairement qu’il y a beaucoup de flou, d’ambiguïté et d’imprécision à propos de ce qu’est un travailleur du savoir, et ce n’est pas un terme que beaucoup de managers utilisent facilement.[v] »

De la part d’un tel spécialiste c’est assez peu rassurant quant à notre quête d’une définition « actionnable ». On pourrait déduire de celle-ci que ceux qui utilisent le mieux les découvertes des autres (expérience, transmission des savoirs) ou imaginent de nouvelles solutions, deviennent des experts de leur domaine et peuvent être qualifiés de travailleurs du savoir. C’est d’ailleurs ce que Peter Drucker avait fini par constater en 1991 : « Les travailleurs du savoir et du service vont du chercheur et du chirurgien cardiaque aux dessinateurs et aux commerçants, en passant par les jeunes qui emballent des hamburgers dans les fast-food le samedi après-midi.[vi] »
On remarquera d'ailleurs qu'il intègre dans cette seconde définition les chirurgiens, un groupe de personnes qui mettaient sa première définition à mal car disposant, d’une part, d’un très haut niveau de formation et, d’autre part, de savoirs-faire manuels comparables à ceux d’un artisan (avec une différence de taille quant à la « matière première » travaillée !).

Ces définitions quoiqu’utiles, sont évidemment trop larges pour nous permettre de circonscrire notre sujet. Il nous faut donc tenter d’en trouver qui soient plus orientées vers nos préoccupations. Heureusement ce n’est pas ce qui manque… et nous pouvons commencer par nous appuyer sur cette définition simple et prudente proposée par le dictionnaire en ligne spécialisé Whatis Techtarget : « les travailleurs du savoir pourraient être des personnes qui effectuent des tâches consistant à planifier, acquérir, rechercher, analyser, organiser, classer, programmer, distribuer, marketer ou encore contribuer à transformer et à vendre de l’information, mais aussi ceux (souvent les mêmes) qui utilisent la connaissance ainsi produite »[vii].

Dans son ouvrage « La montée de la classe créative »[viii] Richard Florida propose d’ailleurs  de faire la distinction entre les « knowledge executors » et les « knowledge creators ». Les premiers étant des travailleurs qui appliquent la connaissance existante en manipulant l’information à travers des processus inventés par d’autres. Les seconds créant de nouvelles connaissances en manipulant l’information pour développer de nouvelle solutions à un problème donné, ou pour créer de nouveaux concepts ou produits. Cette distinction semble également pertinente po (...)

Le Butler Group a sorti récemment une étude intitulée Enterprise Web 2.0: Building the Next-generation Workplace. Je n'ai pas eu la chance de l'avoir entre les mains (un peu plus de 3000 euros tout de même) mais j'ai en revanche lu le long résumé qu'en donne le site Research and Markets et cela m'a paru plutôt intéressant. Il me semble en effet que cette étude remet les points sur les i à un moment où l'emballement autour des solutions pour l'entreprise 2.0 pourrait bien faire oublier l'essentiel, toujours cette agaçante épine dans le pied : l'utilisateur. Attention, aucune remise en cause de ces technologies dans cette étude, au contraire, mais une invitation à les envisager intelligemment :

Enterprise Web 2.0 might be about putting the user (i.e. employee, customer, or stakeholder) first, but in order to do so it also requires supporting technology. And so at the IT infrastructure level, Enterprise 2.0 means Internet Protocol (IP) everywhere -- voice, video, and data. Enterprise 2.0 also means, 'open' standards rather than proprietary or 'closed' systems. Furthermore, Enterprise 2.0 technology means user-driven technology and not IT-driven technology.

J'ai mis cette dernière phrase en gras car elle est évidemment (et depuis toujours) essentielle en ce qu'elle invite à remonter aux usages pour en tirer les principes qui transformeront la technologie en un outil, c'est-à-dire quelquechose d'impersonnel en quelquechose de personnalisé. 

Having accepted the fact that 'processes' means 'people', then we have to look for ways in which these people (i.e. processes) can self-organise and reference one another. Then, where possible, we need to somehow incapsulate the processes into a set of business services.

La question soulevé par ce second extrait se posera toutefois différement lorsque, comme l'envisage l'étude, ces outils ne seront plus "imposés" à l'utilisateur final (même si cela se fait en douceur), mais qu'il fabriquera ses propres outils, et c'est aussi cela qui se profile avec les technologies 2.0 :

Là encore j'ai mis en gras la dernière phrase car elle me semble particulièrement importante. En effet, on entend tous les jours que les applications proposées sont orientées vers l'utilisateur final, mais c'est aussi ce que l'on disait des applications de knowledge management il y a 10 ans et l'on (...)