Série de 2 articles sur Google et la crise. Lire aussi :  Un modèle managérial résistant à la crise.

La crise que traverse, depuis la mi 2007, l'économie de tous les pays développés, donne l'occasion de s'interroger la résistance du modèle Google à des récessions comme en connait très régulièrement l'économie capitaliste. On se souvient, pour ne prendre que les plus récentes, de celles du début des années 90 et du début des années 2000. Mais il y en eut bien d'autres, depuis le milieu des années trente, le NBR qui garde trace de ces événements en a recensé aux seuls Etats-Unis, une douzaine.

Ces crises sont plus ou moins graves et profondes, mais toutes partagent quelques traits :

- destruction de valeurs boursières, avec la chute brutale du cours des actions,

- disparition des entreprises les moins compétitives,

- contraction des dépenses1 qui ne produisent un retour immédiat : réduction des investissements, diminutions des budgets des services de publicité et de recherche et développement,

- restructuration des entreprises qui recherchent des gains de productivité,

- développement de stratégies défensives, comme les baisses des prix, qui fragilisent les entreprises les plus fragiles.

On observe dans les plus profondes de ces crises un phénomène de prédiction auto-réalisatrice : pour mieux se protéger, les entreprises réduisent leurs investissements, leurs effectifs, ce qui favorise le chômage ; pour maintenir leur chiffre d'affaires, elles cassent leurs prix, ce qui aggrave les difficultés de leurs concurrents plus fragiles de leurs concurrent. Toutes ces mesures tendent à prolonger la récession. Ces crises sont également l'occasion de la mise en oeuvre du processus de destruction créatrice décrit par Schumpeter. Plus elles sont longues, plus elles favorisent le changement, tant dans les comportements des consommateurs que dans l'offre des entreprises. A la sortie de la crise, le paysage est en général très différent2. Cette sortie de crise ne sera pas de ce point de vue différente des autres.

Moins  d'innovations : moins de concurrents

L'une des premières victimes des crises financières est l'innovation. Dans les périodes de récession, les entreprise réduisent les dépenses qui ne produisent pas rapidement des retours et cela concerne, en premier lieu, les dépenses de R&D qu'elles réorientent quand elles ne les suppriment pas vers les recherche d'amélioration de procédés qui apportent des gains de productivité.
On observe très nettement cette réduction des dépenses dans les statistiques des dépôts de brevets de au tout début de la décennie 90.

Dès 1991, le nombre de dépôts de brevets diminue de 3%, dans la foulée de la récession de l'année précédente. C'est encore plus net quelques années plus tard, puisqu'en 1996, à la suite de récession de 1995, le nombre de brevets déposés diminue de près de 15%.

Dans ces deux cas, la diminution des dépôts de brevet est de courte durée et immédiatement rattrapée dans les années suivantes. Dans une dépression plus longue, ce pourrait ne pas être le cas. Cela ne l'a en tout cas pas été dans les années trente. Les dépôts de brevets se sont brusquement effondrés au lendemain de la crise de 1929 que pour ne reprendre que pendant la seconde guerre mondiale.

L'étude qu'ont réalisée chercheurs, Klaus Brockoff et Alan Pearson auprès d'entreprises britanniques et allemandes, deux pays bien plus touchés par la crise des années 90 que les Etats-Unis éclairent le phénomène3 : "In order to explore some of the questions raised above a new study on quantitative and qualitative factors impacting on R&D inputs was launched in Great Britain and in Germany. The study was performed in 1994, when two or more preceding quarters of negative growth indicated a recession. It concentrated on the chemical and pharmaceutical industries, because they contributed 72% of the total industrial R&D expenditure in Great Britain and 18% in Germany during 1993." "In the replies to the questionnaire, 61% of the respondents indicated that R&D spending has been decreased during the early 1990's, and 66% said that less R&D personnel were hired, In addition, 39% indicated that the focus of R&D had changed, and 33% sought more collaborations mainly to fight cost. We could not identify major differences in the responses between companies of both countries, although the small and non-random sample precluded statistical testing." On retrouve des phénomènes voisins aux Etats-Unis. 

L'une des raisons de ce déclin des dépenses vient de ce que beaucoup d'entreprises indexent toujours leur budget de R&D sur leur chiffre d'affaires : "Many firms base their R&D budgets on past sales, even though compelling reasons can be found to argue against this procedure. Case-study evidence suggests that this routine still is very powerful, even in those firms where R&D management would prefer a more future-oriented budgeting (Brockhoff 1994, p. 186). Econometric studies show sales-dependent R&D budgets at the firm level for many large German firms (Brockhoff 1994, p. 186). Similar evidence has been collected for large firms in other countries as well." Et ceci quoique la culture de l'innovation s'est imposée dans toutes les grandes entreprises.4 

Ce phénomène n'épargne pas les industries les plus innovatrices, comme le montre ce graphique où l'on voit que l'éclatement de la bulle internet au début des années 2000 a eu un impact sur les dépôts de brevet dans une industrie pourtant réputée pour son souci d'innovation5 :

Ces phénomènes classiques en période de récession dans les industries traditionnelles pourraient être aggravés par l'impact de la récession sur l'une des principales sources de financement de l'innovation dans ce secteur : le venture capital. Le VC représente à peu près 3% des investissements en R&D mais à peu près 15% de ses innovations. Une réduction de cette source de investissements pourrait donc se traduire par une diminution du rythme d'innovations, même si, comme l'explique Josh Lerner, la qualité des investissements peut en partie compenser cette diminution de leur quantité6 : les VC étant naturellement plus exigeants dans les périodes difficiles. Or, tout indique que la chute des marchés boursiers observée en 2008 aura un impact direct sur cette industrie. Comme l'explique Will Price de Hummer Winblad7 dans son blog : "Well, history would tell us that VCs will put less money into funding companies, converse cash and wait until the acquisition and public markets open up a bit.  With a lack of good exits, why would a VC want to invest in a company?" Même ceux qui aimeraient profiter des circonstances, comme Will Price risquent de ne pouvoir le faire faute de fonds : " However, that's never made much sense to me, especially if we limit investments to early-staged companies.  I've always thought the best time to invest in young startups is when things are choppy.  You usually can invest at lower prices, hire folks for less than you normally would, etc.  Also, I'd never expect an investment to exit in the near future (1-3 years, for sure) and therefore the company will be well positioned to exit at the end of the recession.  If you wait until the recession is over, you are already paying too much."8 

Cette contraction des budgets de R&D devrait avoir trois conséquences :

- les entreprises dont le modèle économique est trop fragile, celles qui n'en ont pas encore trouvé et comptent sur les capitaux des Venture Capitalists pour continuer de se développer, risquent de disparaître,

- les acteurs secondaires risquent de limiter leurs efforts de recherche, voire pour certains d'abandonner la partie pour se recentrer vers leur métier de base, un peu à l'image de ce qui s'est produit dans les années 30 lorsque les plus petits constructeurs automobiles ont jeté l'éponge,

- les entreprises innovatrices mais sans beaucoup de moyens financiers risquent de jeter l'éponge ou de chercher la protection de sociétés plus puissantes. Ce n'est pas un hasard si le marché des fusions-acquisitions dans le domaine des nouvelles technologies est resté actif alors même qu'il s'effondrait ailleurs,

En ralentissant l'arrivée de nouveaux entrants sur le marché, la récession réduit le risque de voir émerger des concurrents avec de nouvelles idées et favorise les entreprises en position dominante, ce qui devrait profiter à Google9. Il donne à celles-ci l'opportunité de racheter dans des conditions extrêmement avantageuses des concurrents ou des sociétés qui ont su s'imposer sur des marchés connexes, comme celui des réseaux sociaux. Cette crise pourrait donner à Google l'occasion de racheter une entreprise comme Facebook10.

L'impact sur le marché de la publicité

Si les budgets de la R&D sont affectés par les récessions, ceux de la publicité le sont plus encore. Les marchés publicitaires  sont très sensibles aux variations de cycles économiques. D'après Robert G. Picard11, un spécialiste de ces questions, une baisse de 1, 15% de PIB entraîne en moyenne une baisse de 5, 98% des budgets publicitaires, avec cependant des différences selon les pays. La corrélation entre PNB et dépenses publicitaires est très forte en en Allemagne et en Finlande, plus faible quoique significative en Grande-Bretagne, en France, aux Etats-Unis, à peu près inexistante au Japon. Ce qui vient, probablement, de ce que l'économie japonaise est très tournée vers l'exportation. Reste que sur les principaux marchés de Google, cette corrélation est significative.  Les restrictions budgétaires sont d'autant plus fortes que les crises sont plus profondes, même si le coefficient multiplicateur tend à se réduire.

Google qui tire l'essentiel de ses revenus de la publicité pourrait donc être directement affecté. Ce ne sera probablement le cas cette fois-ci mais cette crise met en évidence la fragilité ou, plutôt la sensibilité de ce modèle au cycle économique.

Pour évaluer l'impact de cette crise sur les revenus publicitaires de Google, il faut prendre en compte l'évolution des investissements publicitaires et son impact sur les comportements des utilisateurs et le prix des mots-clefs.

Commençons par le premier point. Comme au début de chaque crise, quelques grands noms de l'industrie, quelques gros annonceurs, Coca-Cola, Visa, les constructeurs automobiles, les banques… ont annoncé des diminutions de leurs budgets publicitaires. Il s'agit, en général, d'entreprises qui consacrent l'essentiel de leurs budgets aux médias traditionnels, à la presse et, surtout, à la télévision. Google devrait donc être affecté, mais moins que d'autres. Plus inquiétant pour l'entreprise de Mountain View sont les coupes budgétaires dans les PME. On en parle moins, mais ce sont elles qui, dans chaque crise, affectent les résultats de la presse imprimée.

Même dans les entreprises qui ont annoncé des coupes sombres dans leurs budgets publicitaires, ceux-ci ne disparaîtront pas complètement. Dans ceux des grandes entreprises, il convient de distinguer celles qui relèvent de la construction d'une image de marque (le brand building) et celles dont l'objet est d'amener des clients dans les boutiques. Ce sont les premières que l'on coupera d'abord. Ce qui devrait affecter bien plus les médias traditionnels, notamment la télévision, que les médias nouveaux, qui ne sont encore que peu utilisés pour le brand building. Dans ces périodes difficiles les annonceurs sont plus attentifs que jamais aux résultats de leurs campagnes publicitaires. On sait qu'il est difficile de mesurer ceux-ci, comme l'indiquait ce responsable de l'association américaine des annonceurs citée dans le livre. Les études qui permettent de mesurer l'impact sur les revenus des annonces publicitaires sont rares12. Mais cette recherche de la qualité devrait avantager les supports qui offrent à leurs clients des moyens de mesurer l'efficacité de leur campagne. Et, de ce point de vue, la publicité sur le web présente un réel atout. C'est vrai des techniques de marketing par email qui permettent de mesurer dans le détail les résultats d'une campagne, mais aussi et surtout des moteurs de recherche qui, tel Google, ne facturent les annonces que lorqu'un visiteur clique dessus13.

Pour tous ces motifs, recherche de la qualité, concentration des annonceurs sur les campagnes qui rapportent des clients, recherche de méthodes de marketing qui permettent de mesurer les résultats, les moteurs de recherche devraient être moins affectés que les médias traditionnels par cette crise. Parce que plus efficace, ces médias pourraient même bénéficier du report d'une partie des budgets affectés à d'autres médias, des clients actuels y faire plus souvent recours et de nouveaux clients arriver. Les marges de développement sont réelles si l'on en juge par cette analyse de McKinsey : 69% seulement des entreprises interrogées utilisent fréquemment ou très fréquemment ces médias14. Elles le sont dans les industries traditionnelles plus attachées aux médias classiques. Le principal obstacle au développement de ce marché pourrait être le manque de personnel compétent dans les entreprises de ces secteurs. 

Mais aussi dans les entreprises qui utilisent déjà ces outils. 30% seulement de celles-ci consacrent plus de 10% de leur budget publicitaire à ces nouveaux outils. Mais ce pourcentage devrait rapidement changer  "Three years from now, écrivent les auteurs de cette étude, twice as many respondents believe they will be spending at least that much online, and 11 percent say they will be spending the majority of their budgets online."

Reste à savoir si les moteurs de recherche s'en tireront mieux que les autres "vehicles" de cette publicité en ligne et si, au sein même des moteurs de recherche, Google s'en tirera mieux que ses concurrents directs, Yahoo!, MSN…

L'étude de McKinsey montre, de manière assez paradoxale, que, quoique considérée comme la plus efficace par les acteurs, la publicité sur les moteurs de recherche n'arrive qu'en troisième position pour ce qui est des budgets dans les entreprises qui utilisent la publicité on-line derrière l'email et les banniers (display ads). Mais cela devrait, toujours d'après la même étude changer rapidement puisque 71% des personnes interrogées disaient en 2007, au moment de l'enquête, que leurs budgets sur les moteurs de recherche devraient augmenter. On ne voit pas ce qui pourrait les faire changer d'avis.
Pour ce qui est du second point, la compétition entre moteurs de recherche, la contraction des budgets publicitaires pourrait profiter au leader, c'est-à-dire à Google. Les entreprises devraient, en effet, réduire leurs efforts de diversification et concentrer l'essentiel de leurs efforts sur celui qui leur apporte la plus grande visibilité, ce qui pourrait freiner le développement des médias alternatifs (new vehicles), comme les réseaux sociaux.

La montée de l'e-commerce

Cette bonne résistance de la publicité en ligne, notamment sur les moteurs de recherche, devrait être confortée par la montée en puissance du commerce électronique. Celui-ci devrait profiter de la crise. Dans les périodes difficiles, les consommateurs cherchent naturellement à faire de bonnes affaires, à trouver les meilleurs prix. Du fait de sa structure, il n'a pas tous les coûts d'un commerce ordinaire, mais aussi de son organisation, avec cette possibilité de comparer les prix, l'e-commerce devrait progresser rapidement pendant cette crise. D'après Uswitch, une société spécialisée dans les comparaisons de prix, les consommateurs britanniques pourraient économiser plus de 13 millions de £ en faisant leurs courses sur le net, soit une économie de l'ordre de 500£ par an. Toujours d'après cet organisme, les consommateurs qui font leurs courses sur le net réalisent des économies de 13% sur l'épicerie, 21% sur les services et 15% sur les voyages et les loisirs. Et ce n'est probablement qu'un début, ce type de commerce permettant la mise en concurrence de commerces du monde entier15.
Le commerce électronique est aujourd'hui sa phase de démarrage et les marges de croissance sont importantes dans tous les pays développés et, d'abord, aux Etats-Unis et en Europe puisque de 7 à 8% seulement des consommateurs y utilisent internet pour certains de leurs achats. Elles le sont d'autant plus que le nombre d'articles que l'on achète sur internet va en croissant16. La Grande-Bretagne qui est le plus avancée dans le développement de ce type de commerce donne les deux clefs de la réussite :
- des prix des connexion rapides à internet faibles,
- une offre de distributeurs organisée et efficace.

Cette croissance du commerce électronique est naturellement favorable aux moteurs de recherche, puisque c'est vers eux que l'on se tourne lorsque l'on recherche un produit, qu'il s'agisse d'un billet d'avion, de lessive ou de vêtements. Une étude de Performics réalisée en 2007 montrait que 70% des mères de famille qui font leur course on line font une recherche avant de faire un achat et que 57% faisaient de même avant de faire une course dans une boutique ordinaire17. Des pourcentages dores et déjà très élevés qui ne peuvent qu'augmenter avec la crise (voir pour plus de détails, cette étude ). 
Le commerce électronique leur donne également l'opportunité de développer de nouveaux services ainsi que leur présence dans le monde du commerce et de paiement. Youtube pourrait offrir aux annonceurs le moyen de mieux faire connaître leurs produits et Google dispose avec Google Base pour le commerce et Google checkout pour le paiement, d'outils pour se faire une place plus importante sur ces marchés, même si sur ces deux derniers créneaux, les positions dominantes de e-Bay et Paypal peuvent entraver sa progression18.

Ce sont les clics qui font le chiffre d'affaires

La contraction du marché publicitaire pourrait donc profiter à Google de plusieurs manières :
- par transfert d'une partie des dépenses réalisées sur d'autres médias sur les médias on-line,
- par la concentration des investissements publicitaires on-line sur le leader,
- par la montée en puissance du commerce en ligne.

Toutes ces avancées devraient compenser les pertes de budgets des entreprises, en général les plus grandes, qui ont utilisé la publicité sur le net comme un outil de construction d'image de marque (brand building). Est-ce à dire que ses revenus grimperont d'autant? Ce n'est pas certain. Le moteur de recherche tire ses revenus de la vente de mots-clefs dont le prix est fixé par enchères. Pour que ces revenus grossissent il faut donc une progression du nombre de clics et une augmentation du prix du mot-clef. Or, ni l'un ni l'autre ne peuvent se déduire d'une augmentation du nombre de visiteurs.

Le nombre de clics par impression d'une réclame dépend, pour beaucoup, de la qualité de celle-ci, c'est-à-dire du choix des mots-clefs. Or, tout cela demande de la part des annonceurs un apprentissage. Il suffirait que les nouveaux clients de Google (ou que ceux qui l’ont surtout utilisé pour construire une marque) maîtrisent mal les techniques publicitaires sur le net pour que le report des budgets ne se traduise pas par des augmentations proportionnelles de ses revenus. Surtout si le prix des mots clefs diminue.

Celui-ci dépend de la concurrence entre annonceurs. Plus il y en a qui souscrivent aux mêmes mot-clefs, plus la valeur de ceux-ci augmente. L'utilisation de la publicité on-line par un certain nombre de grandes entreprises comme outil de communication et support pour la construction de marques a contribué à faire monter les prix de ces mots. Un exemple en est donné par l'industrie automobile lorsqu'elle a du négocier une aide des pouvoirs publics. Comme l'écrit Kate Kaye  de ClickZ "When Web users search on terms like "bailout" or "auto bailout" they're served an ad linking to "The Ford Story," a Web site featuring videos and the firm's business plan provided to the Senate Banking Committee." Si la récession pourrait les amène à réduire cette activité et à se concentrer sur des publicités directement liées à leur business, le prix des mots clefs devrait baisser.

Pour tous ces motifs, il y a de fortes que le report d’une partie des budgets publicitaires vers le moteur de recherche dominant n’épargne pas à Google une croissance ralentie, molle alors même que ses revenus risque de devenir plus cycliques.

Le mécanisme de fixation des prix des mots-clefs par enchères, retenu par Google, tend à rendre ceux-ci très sensibles aux variations des comportements des clients, mais aussi de la conjoncture. À l’inverse de ce qui se produit dans d’autres modes de fixation des prix qui favorisent une certaine inertie (stickiness), la moindre évolution de comportement des acheteurs ou de conjoncture se traduit aussitôt par une évolution des prix. Ce phénomène aura un impact sur les revenus du moteur de recherche, sur leur montant et leur distribution dans l’année.

L’un des premiers effets de cette sensibilité à la conjoncture et aux comportements des utilisateurs est la saisonnalité des prix des mots clefs. Ils valent traditionnellement plus cher dans les périodes précédents les fêtes que le reste de l'année, le rapport pouvant être de plus du simple au double, les entreprises ayant tendance à investir plus massivement en fin d'année, pour profiter de cette période d'achats traditionnellement élevés et améliorer des résultats médiocres le reste de l'année. Le comportement des prix saisonniers dans les récessions ont été peu étudiés, mais il semble que la saisonnalité se renforce dans ces périodes. C'est ce qui ressort de l'étude de Antonio Matas Mir et Denise R Osborn19 : plus attentives à la qualité de leurs investissement publicitaires, les entreprises tendent à les concentrer dans les périodes qui leur paraissent le plus favorables, c'est-à-dire celles pendant lesquelles les consommateurs sont le plus incités à consommer. Cette saisonnalité , masquée jusqu’à présent par la très forte croissance des revenus de Google, devrait se révéler à l’occasion de cette récession.

L'occasion de diversifier les sources de revenus

Cette récession aura mis en évidence les limites du modèle économique choisi par Google et la nécessité pour l'entreprise de diversifier ses sources de revenus. La vente de services autour de l'e-commerce devrait lui en donner l'occasion, tout comme le développement de techniques pour améliorer la productivité des entreprises.

Les crises sont, on l'a dit, l'occasion pour les entreprises de se restructurer20. Même celles qui sont, du fait de leur métier, de leur marché à l'abri en profitent pour dégraisser, rationaliser leur organisation, réduire leurs coûts et améliorer leur productivité. Cette tendance des entreprises à réduire leurs coûts et à rechercher une meilleure productivité pourrait profiter à Google et, de manière plus générale, aux entreprises qui proposent des solutions d'hébergement des capacités et logiciels informatiques.

Deux champs paraissent particulièrement prometteurs :
- celui de la bureautique en ligne qui permet de rationaliser et de réduire les coûts de déplacements et de travail collectif,
- celui du cloud computing, cette technologie qui consiste à externaliser applications et données sur les réseaux d'ordinateurs de sociétés comme Google, IBM, Microsoft ou Amazon.

S'il est peu probable que la crise incite les entreprises à porter toutes leurs applications sur le web, comme l'ont pensé les promoteurs les plus optimistes de cette technologie, elle devrait favoriser le portage sur les clouds des nouveaux projets que les restrictions en matière de d'investissements menacent. Plutôt que d'abandonner des projets coûteux en capital, les entreprises et leurs directions informatiques pourraient choisir de les développer dans ces environnements qui permettent de remplacer des investissements en capital par des dépenses de fonctionnement.

Comme l'e-commerce, le cloud computing devrait offrir à Google la possibilité de nouvelles sources de revenus. A l'inverse, cependant, de ce qui devrait se produire avec le commerce en ligne, ses positions dominantes dans la recherche ne devraient pas lui permettre d'échapper à une concurrence que la crise va probablement réduire aux quelques acteurs déjà en place. Sans cette récession, les VC auraient investi massivement dans ce secteur et contribué au développement de nouvelles offres. Ils ne le feront cette fois-ci que plus modestement.

Son absence d'expérience dans le monde de l'ERP, son manque de compétences et, surtout, d'équipes dans le domaine du service traditionnel devraient être des obstacles sur le marché des grandes entreprises que des sociétés comme IBM ou HP devraient être plus facilement en mesure de conquérir. Google dispose, cependant, sur ce marché d'un atout majeur : sa capacité à gérer et analyser de grandes masses de données.

L'occasion de rationaliser l'entreprise?

Les périodes de crise sont des moments de forte restructurations dans les entreprises. Google n'échappe pas à cette tendance, qui a dores et déjà annoncé un certain nombre de réductions de dépenses. Mais au délà de ces économies, qui pourraient toucher les avantages (perks and benefits) qu'il accorde à ses collaborateurs, cette récession lui donne l’occasion de rationaliser son organisation, de couper dans les dépenses inutiles, de faire le ménage dans les projets mais aussi de recruter des collaborateurs de très bon niveau à des coûts relativement faibles.

Ce que Google a entrepris de faire de manière tout à fait classique :
-  réduction des recrutement et des effectifs de consultants et autres personnels qui travaillent pour la compagnie sans cependant en être salariés. Ces effectifs étaient particulièrement nombreux aux ressources humaines dans les activités de recrutement.
- rationalisation des procédures avec la mise en place de méthodes de contrôle de gestion qui devrait se traduire par la réaffectation des ressources en fonction des résultats économiques des projets et non plus en fonction de leur intérêt, ce qui revient à réintroduire dans une organisation qui n'en avait pas fait sa priorité une logique économique et financière. Logiques introduites et poussées par des collaborateurs recrutés dans de grandes entreprises où ils ont appris à maîtriser des outils de contrôle de gestion puissants comme la théorie des six sigma, des techniques basées de contrôle et d'amélioration de la productivité basées sur les statistiques, qui pourraient être utilisées pour mieux évaluer l'intérêt économique des projets
- rationalisation de l'offre, avec suppression des doublons (comme Page Cretaor et Google Sites), fermeture de services qui n'ont pas rencontré le succès (comme Lively ou Research Datasets) et introduction de la publicité sur des produits qui n'en avaient pas jusqu'à présent, comme Google Finance.

Toute la question est de savoir quel peut être l’impact de ces efforts sur l’organisation, s’ils lui permettent de résoudre les problèmes liés à une croissance très rapide et ceux venus avec la crise. Là encore la réponse doit être nuancée.

Ces différents efforts de rationalisation peuvent susciter des tensions au sein d'une entreprise qui  continue de croître entre la direction et ceux dont les projets sont menacés ou ceux qui veulent des ressources pour leurs nouveaux projets. Ces tensions peuvent s’étendre au sein même d'une direction en tripode, structure qui donne aux collaborateurs dont les projets sont menacés la possibilité de rechercher des alliés chez l’un ou l’autre des dirigeants.

L’entreprise court également le risque d’un rejet des nouvelles méthodes de la part d'ingénieurs et de programmeurs qui voient s'amenuiser leur part de liberté qui faisait de Google une entreprise pas comme les autres. Surtout si cette entrée en force des méthodes affecte l’un ou l’autre des principes de base de son management. Le plus menacé étant, en l’espèce, le "occupez-vous d'abord des utilisateurs, nous trouverons bien un moyen de monétiser par la suite" qui va à l’encontre des logique des Six  Sigma.

Ces tensions pourraient entraîner des départs de salariés même si les perspectives de trouver un emploi ailleurs se sont amenuisées avec la crise. Au delà de ce risque classique, cette récession met Google, ainsi, d’ailleurs, que la plupart des grandes entreprises américaines dans l’obligation de repenser des politiques salariales basées sur une indexation d’une part importante des revenus sur les cours boursiers. L'expérience montre que pendant les récessions, les entreprises préfèrent licencier leurs salariés plutôt que de réduire les salaires. S'il y a des exceptions, elles sont rares23. Or, la chute vertigineuse des cours boursiers modifie, dans cette récession, complètement la donne : les revenus réels des salariés ont durablement diminué.

Les entreprises résistent traditionnellement à agir sur les salaires dans les périodes de récession de crainte de réduire le moral des salariés. Comme l'écrit The Economist, à propos du livre de Bewley, "employers resist pay cuts largely because the savings from lower wages are usually outweighed by the cost of denting workers’ morale: pay cuts hit workers' standard of living and lower their self-esteem. Falling morale raises staff turnover and reduces productivity. Cheerier workers are more productive workers, not only because they work better, but also because they identify more closely with the company's interests. This last point is crucial. " "Firms typically prefer layoffs to pay cuts because they harm morale less"

Le raisonnement implicite de beaucoup de dirigeants est, au fond, le suivant : " Pay cuts hurt everybody and can cause festering resentment; layoffs hit morale only for a while, since the aggrieved have, after all, left. And whereas a generalised pay cut might make the best workers leave, and a selective one damage morale because it is seen as unfair, firms can often lay off their least competent staff." Malgré son modèle basé sur la motivation22 par la réputation Google n’échappera pas à cette réflexion : comment assurer à des salariés qui le méritent des revenus correspondant à leurs efforts alors même que les cours de la bourse diminuent ?

Ces efforts de rationalisation donneront-ils à Google la possibilité régler ses problèmes nés d’une croissance très rapide ? Rien n'est moins sûr. L'expérience historique montre qu'il ne suffit pas de l'opportunité, il faut aussi avoir en tête un modèle économique de réorganisation partagé par les différents dirigeants. Lorsque ce n'est pas le cas, des conflits entre dirigeants peuvent émerger, comme ce fut le cas au lendemain de la grande dépression chez Sears, qui retarde d'autant la mise au point d'une organisation efficace. Cette entreprise de distribution avait grandi vigoureusement dans les années précédents la grande crise de 1929. Cette entreprise spécialisée dans la vente par correspondance s'était, à la veille de la grande crise reconvertie dans la vente au détail, avec succès21. Cette croissance imposait de trouver une nouvelle organisation. La dépression permit de faire des expériences successives, mais aussi révéla des conflits et tensions entre dirigeants.