Je viens de trouver sur le blog de McAfee, une société spécialisée dans la lutte contre le spam et les fraudes sur internet, deux posts particulièrement intéressant :

- le premier "fête" le trentième anniversaire du premier spam sur le courrier électronique (oui, le trentième!) et en profite pour faire une très insttructive et, à ma connaissance, inédite, histoire du phénomène ;

- le second fait état d'un site qui commercialise des données bancaires volées et donne quelques uns des prix. D'où il ressort que sur ce marché, comme ailleurs, la qualité se paie.

P.S. Sur les spams sur les téléphones portables qui arrivent, semble-t-il, voir ce papier du New-York-Times. 

Google a longtemps eu un taux de turn-over très faible. C'est toujours le cas, même si un nombre croissant de collaborateurs le quittent pour rejoindre des entreprises plus petites ou plus jeunes, comme Facebook. Ceux qui parlent sont en général très élogieux sur leur ancienne entreprise, comme l'indiquent ces quelques citations réunies par Ionut Alex Chitu de Google Operating System :

"The decision to leave was a tough one. Google clearly is an amazing company to work for. After consulting with many companies during my time at Adaptive Path, it's clear that Google is like no other: they move fast, think clearly, and push strategic decisions out to the people closest to their users. But in my career, I've always swung between the big and the small and it's time for another shift." (Jeff Veen, Design Manager - May 2, 2008)

"I'm doing something pretty goofy today: I'm leaving Google. My tattered old employee badge goes back to HR during my exit interview at 4:00 this afternoon. After that I'll be an ex-Googler. Working at Google was as amazing as everyone says it is. Sure, the perks were nice. I'll miss the delicious meals, the ski trips, the commuter shuttle, and TGIF. But any company could provide such benefits, given enough free cash flow. What makes Google unique is its culture of respect. The tough interview process means that engineers are treated with respect from their first day. In such a supportive environment, even the most timid person works with self-confidence, which is marvelous to witness. This element of the company's culture was the biggest difference between Google and every other place I've worked in the past. I hope to take it with me throughout the rest of my career. (...) My new venture is a software startup called FSX. I think of the company as a mashup of eBay, Charles Schwab, and American Idol. FSX will use a highly accurate, simulated brokerage to identify skilled stock portfolio managers." (Mike Tsao, Google Gears - April 23, 2008)

"Google is an amazing company. Especially for a company of this size (and impact), it is highly impressive that they have managed to maintain this kind of work environment, company culture, and integrity. (...) But in the end, I have realized that I am just much more of a startup person than a big-company person. Perks and everything are great, but this is ultimately not what motivates me. At an early stage startup, every single individual has a tremendous impact on the company (good or bad…), along with a much broader set of responsibilities (everybody has to wear many hats). Then, there’s the pioneering spirit, which is extremely energizing and contagious. These days, it seems like a lot of the true innovations are made at small startups, which have the benefit of being orders of magnitude times more agile and efficient than a large company will ever be." (DigitalHobbit - April 13, 2008)

"Working at Google has been an amazing, life-changing experience. It's an incredible company with a unique, quirky culture and tons of passionate, talented people. I feel very lucky to have been able to work with so many brilliant engineers on such fascinating products used by millions of people. Leaving Google was a tough decision for me. I was very happy working on Google Maps and oftentimes felt like I had the best job in the world. I became the Maps PM at age 22 and was blown away by how much responsibility they were willing to give someone so young. The work was fun, challenging, and very rewarding. I wasn't looking for a new job, but a great opportunity fell in my lap that I felt (...)

Interrogé sur un éventuel conflit avec Microsoft, Eric Schmidt, répond que Google est surtout une entreprise innovatrice. Mais Microsoft en est également une.

A réfléchir à ces questions, on découvre qu'il y a, en fait, plusieurs manières d'être une entreprise innovatrice, que Google l'est, mais autrement qu'Apple (qui fonctionne un peu sur le modèle du blockbuster avec une vedette, une sorte de Michel-Ange qui invente tout) ou Microsoft (qui envisage, de manière assez classique, l'innovation comme une manière de construire un monopole).

Google est plutôt un explorateur qui tente des expériences, qui les poursuit si elles réussissent et les abandonne (ou les laisse dépérir) si elles échouent. C'est un peu la méthode expérimentale appliquée à la gestion de l'innovation.

La logique de sorties de versions béta de ses produits s'inscrit pleinement dans cette approche en ce qu'elle permet de faire évoluer les produits et applications en fonction des attentes des utilisateurs. C'est la notion d'amélioration continue opposée à celle d'obsolescence forcée que l'on trouve chez Apple ou Miscrosoft.

Cette approche bénéficie d'autres caractéristiques du management de Google :

- la gestion des produits comme un couteau suisse qui permet de multiplier les sorties d'applications nouvelles sans avoir à chaque fois à revoir tout l'existant (à l'inverse de Microsoft qui ne peut faire évoluer que très difficilement ses produits) ;

- le renversement de la logique financière : on n'attend pas d'avoir la garantie qu'une application sera rentable pour la lancer. On ne cherche à la monétiser que lorsqu'il apparait qu'elle satisfait les attentes des utilisateurs. D'où cette remarque de Eric Schmidt dans une récente interview sur Youtube : "We're working but have not yet in my view gotten a breakthrough around monetization. So while we have lots and lots of traffic and we have lots and lots of interesting and creative people and all sorts of controversies--we're blocked in countries, so on and so on--I don't think we've quite figured out the perfect solution of how to make money, and we're working on that. That's our highest priority this year." (CNBC) ;

- le suivi minutieux et permanent des utilisateurs et de leurs comportements qui permet d'ajuster en permanence les évolutions du produit aux pratiques des utilisateurs (comportements que l'on suit d'autant plus facilement que les produits étant gratuits, l'obstacle à leur essai par les utilisateurs sont singulièrement réduits).

Cette technique de l'exploration se justifie dans la mesure où l'on est avec internet sur un continent complètemetn nouveau. C'est elle qui amène aujourd'hui Google à explorer un nouveau continent, celui du cloud computing et de l'hébergement de données et d'applications qui porrait rapidement devenir, à coté du mobile, un des axes majeurs de sa croissance à long terme/

Philipp Lenssen nous apprend que l'on ne peut plus accéder à des informations sur Carrefour lorsqu'on interroge Google en Chine avec son nom chinois. Ce serait aussi, semble-t-il, le cas sur Baidu. S'agit-il de censure du gouvernement chinois? ou, comme le suggèrent certains une manière d'éviter que le boycott et les manifestations conttre Carrefour ne prennent une tournure trop vive? Dans les deux cas l'explication parait bizarre : on ne voit pas bien en quoi, la suppression des informations sur Carrefour pourrait contribuer au boycott de de l'entreprise, mais on ne voit pas non plus en quoi cela serait une manière de freiner les nationalistes les plus déterminés.

Pour ajouter à la bizarrerie de cette affaire, nul se sait si ce "boycott" est le fait de Google (qui aurait alors cédé à une injonction du gouvernement chinois) oou du gouvernement chinois directement. Il y a une autre hypothèse : ce poourrait êttre le fait d'un hacker qui aurait réussi à détourner les pages de résultats de Google.

Google reste pour l'instant silencieux. 

Google modèle de management? C'est toute la thèse de mon livre. Mais comment les entreprises allaient-elles s'y prendre pour copier ce modèle?

Une première réponse est donnée par Chrysler, entreprise dont on n'attendait certainement pas qu'elle fut des premières à s'inspirer de ce modèle. Il semble bien pourtant que ce soit le cas, si l'on en juge par l'interview que ses dirigeants viennent de donner au magazine Fortune, interview que l'on peut lire et voir dans sa version intégrale sur le net (ce qui est recommandé, on voit mieux dans une vidéo comment ils se comportent les uns par rapport aux autres, et le texte est plus complet). Comme toujours dans le monde de l'industrie automobile nous avons affaire à des hommes d'un certain âge, adeptes de la langue de bois qui préfèrent le costume cravate au t-shirt, mais sur deux points au moins, ils semblent avoir appris de Google :

- la direction collective : ils se mettent à trois à répondre aux questions du journaliste et expliquent qu'ils travaillent ensemble, se voient tous les jours et prennent ensemble leurs décisions, ce qui rompt avec la mégalomanie classique chez les dirigeants américains. Il faudrait entrer dans le détail et mieux connaître cette entreprise de l'intérieur pour savoir s'il s'agit d'une posture de communication ou d'une véritable modification dans leur mode de gestion, reste que cette présentation, inimaginable il y a quelques années, est à souligner,

- la création d'un poste de directeur des clients dont le job est de représenter les clients, d'écouter leurs demandes, de se faire leur avocat et de se battre pour que leurs propositions de changement soient actées. On est là également très près des approches de Google.

Le magazine américain Popular Mechanics vient de publier une intéressante interview de Udi Manber, l'un des responsables de la recherche chez Google. Je n'en retiendrai qu'un chiffre : 450. "L'année dernière, explique-t-il, nous avons apporté 450 améliorations à notre algorithme."

Le marché de la recherche est du type winner takes all, le leader conforte régulièrement son avantage au dépens de ses concurents. Ainsi, les derniers chiffres d'Hitwise indiquent que Google a encore augmenté ses parts de marché (67%), diminuant un peu plus celles de ses deux principaux concurrents, Yahoo! et Microsoft.

Selon cette logique, Google devrait avoir les plus grandes difficultés à progresser en Chine et rester loin derrière le leader, Baidu. Or, ce n'est pas ce qui se passe puisque, d'après le bureau d'études pékinois Analysys International, sa part de marché aurait en un an solidement progressé, passant de 17 à 26% tandis que celle de Baidu aurait régressé, passant de 60 à 58%. Résultats qui autorisent les dirigeants de Google à se donner pour objectif de devenir le leader sur le marché de la recherche en Chine d'ici à 5 ans.

A défaut deconnaître le marché chinois, on ne peut qu'avancer des hypothèses. En voici deux :

- la capacité de Google à tirer meilleur parti de ses visiteurs, ce qui explique, déjà, sa progression face à Yahoo (ses visiteurs utilisent plus le net, y vont plus souvent, l'ont mieux intégré dans leur quotidien, font donc plus de recherches),

- un algotithme vraiment plus efficace que ceux des petits concurrents. 

Grand papier au ton mi inquiet mi sardonique ce matin dans Libération : Google se prend un petie claque avec ses gos clics. Le journal fait allusion à une étude de Comscore qui annonce une baisse des clics sponsorisés, étude dont les résultats ont été démentis quelques heures plus tard par Eric Schmidt qui a donné des chiffres qui montrent, à l'inverse, que la croissance des clics (et donc des revenus de Google) continue : "Aggregate paid clicks, which include clicks related to ads served on Google sites and the sites of our AdSense partners, increased approximately 20 percent over the first quarter of 2007 and approximately 4 percent over the fourth quarter of 2007." Ce qui n'est pas surprenant pour au moins deux raisons :

- Google est largement internationalisé (plus de la moitié des revenus viennent d'hors les USA) et s'il est vrai que l'économie amériaine est entrée en récession, ce n'est pas vrai du reste du monde, comme l'indiquent les résultats positifs d'autres compagnies du secteur des nouvelles technologies, comme IBM ou Intel,

- la publlcité sur le net étant plus économique que celle par les moyens traditionnels, elle devrait progresser dans les périodes de récession, les entreprises en difficulté cherchant à attirer des clients au moindre coût.

Ce n'est pas encore une hémorragie, mais de plus en plus d'ingénieurs et de responsables quittent Google. Cette fois-ci, c'est un ingénieur, qui ne donne pas son nom mais qui explique les motifs de son départ dans son blog. Où l'on découvre que le plaisir de travailler dans une start-up compte pour beaucoup.

Microsoft vient de publier un brevet ( déposé en 2006 mais rendu public ces jours-ci) qui propose une manière originale de lutter contre le spam : regarder l'âge des sites. L'idée est toute simple et somme toute lumineuse : un site générateur de spam a forcément une durée de vie courte, il mène une vie dangereuse, risque d'être dénoncé, éliminé, son éditeur pour échapper aux poursuites ne le maintient en vie que peu de temps, profite des offres commerciales qui permettent d'ouvrir gratuitement des sites pendant quelques semaines… Pénaliser dans l'algorithme de classement les sites les plus récents peut donc être une manière (de plus) de lutter contre le spam.

Au delà de cette astuce technique, ce brevet introduit dans l'évaluation de la qualité des liens la notion de maturité. Les sites les plus anciens ont toutes chances d'avoir fait l'objet de contrôles de la part des internautes que les sites les plus récents.

L'une des caractéristiques du management à la Google est l'importance donnée aux informations collectées sur les clients, sur leurs pratiques, leurs usages des produits et services. Ces informations ont une valeur inestimable : elles permettent de connaître les préférences des clients, les fonctions le plus souvent utilisées, d'identifier les détours pris pour obtenir un résultat. C'est l'un des points clef de ce que j'ai appelé le modèle Google. La question qui peut se poser aux entreprises est de savoir comment collecter ces informations et se les approprier. Dans le cas de Google, les choses sont relativement simples : l'utilisateur qui veut utiliser l'un de ses produits doit faire un détour par ses fermes de serveur. Le plus difficile est dès lors de les analyser et exploiter.

Mais toutes les entreprises ne sont pas dans cette situation. Lorsqu'une entreprise vend un produit à un client, elle n'a souvent plus d'informations, plus de retour, elle ne sait ni ce qu'il en pense ni comment il l'utilise, s'il l'utilise, ce qui n'est pas forcément le cas. Il suffit de jeter un coup d'oeil dans nos cuisines, nous possédons tous un grand nombre de produits que nous n'avons pratiquement jamais sorti de sa boite sitôt acheté.

La qualité de l'information est souvent, paradoxalement, inversement proportionnelle de la qualité. Les fournisseurs dont les produits demandent des interventions fréquentes des services après-vente ont plus d'informations sur les usages que ceux qui nous vendent des produits impeccables. Tout simplement parce que le souci de rationaliser le SAV les amène à collecter des informations sur les pannes, leur fréquence, leur origine…

On se retrouve là devant une vraie difficulté que l'on peut, dans certains cas au moins, résoudre en jouant sur la nature du contrat. La vente sèche et la location sont deux manières de donner accès à un produit à un client. Les entreprises peuvent passer de l'une à l'autre, comme cela s'est produit dans les années 80 quand Xeros, d'un coté, et IBM, de l'autre (sur IBM, voir ici ), ont abandonné, le premier dans le monde de la photocopie, le second dans celui de l'informatique, la location au profit de la vente. Elles ont, ce faisant, amélioré leur situation financière (c'était l'objectif), mais elles ont perdu des informations directes sur les utilisations. Là où il y a location et intervention régulière du service après-vente, l'entreprise dispose d'informations fines sur les usages des clients, sur les consommations, sur les usures… Ce qui peut amener certaines entreprises à aller dans l'autre sens comme General Electric pour ses grosses turbines à gaz comme l'indique cet article. D'autres arguments que la collecte d'informations ont joué dans cette décision qui met General Electric à l'abri de la concurrence de Siemens sur ce créneau mais l'un des bénéfices secondaires est qu'elle lui permet de collecter des informations sur les pratiques de ses clients, informations d'une valeur inestimable pour le guidage et l'orientation de ses laboratoires de recherche.

Il y a des applications qui donnent le cafard à tous ceux qui luttent pour la protection des données privées. FindMe qui vient de sortir sur Facebook est de celles-là. Il s'agit d'une application qui permet à vos amis de savoir à tout moment où vous vous trouvez. Toutes les 15 minutes, une carte de la position de l'internaute, position connue grâce à son téléphone portable, est remise à jour.

Traditionnellement, ce sont les autorités qui organisent, imposent la surveillance des individus. Ce sont les services de police qui mettent en place des caméras dans les villes pour contrôler les déplacements. Là, ce sont les internautes qui organisent eux-mêmes leur propre surveillance, qui construisent le dispositif qui permettra à leurs proches, leur famille, leurs amis… de savoir à tout moment où ils sont : au bureau, à la maison, au lycée, sur la route… Il sera intéressant de voir si cette application a du succès. Les premiers commentaires sont enthousiastes. Ce qui n'est pas très surprenant puisqu'elle se contente en fait d'automatiser ce que propose Twitter, petite application qui permet de dire à tout moment au monde ce que l'on fait et rencontre, on le sait, un grand succès. Succès qui dépasse de loin le seul monde des adolescents qui jouent avec Facebook, puisque les candidats à l'élection présidentielle américaine l'utilisent de manière systématique. Si l'on est intéressé, on peut ainsi savoir à tout moment ce que fait Hillary Clinton, Twitter devenant une version électronique de l'agenda que les services de relations publiques distribuent à la presse.

On imagine bien les applications utiles dans le monde professionnel. Plutôt que de perdre son temps à chercher où se trouve un collègue à l'hôpital, la consultation d'un outil comme FindMe peut permettre de savoir à tout moment si on peut le joindre, s'il va arriver dans les quelques minutes ou s'il va falloir l'attendre plus longtemps… On peut également imaginer que dans des situations extrêmes (incendie, catastrophe…), il peut être nécessaire de savoir où se trouvent des collègues et ce qu'ils font. Mais ces applications "utiles" paraissent rares. Et l'on peut se demander ce qui peut pousser des individus qui mènent des vies normales à faire savoir à tous ce qu'ils font sinon le narcissisme. Reste que au delà du narcissisme ces outils favorisent le délitement de la protection des données privées. Ce n'est plus Big Brother qui veut nous surveiller, qui nous impose ses caméras, c'est nous même qui construisons le système de surveillance autour de nous. C'était déjà le cas avec Facebook, ce l'est plus encore avec ces applications qui s'inscrivent dans la même logique de l'internalisation des politiques de contrôle sur nos vies..

Deux sites nous donnent des éclairages intéressants sur la vie chez Google. Le premier est le site de la BBC qui présente un petit reportage sur le centre de recherche de Google à Zurich qui ne nous montre jamais personne en train de travailler mais nous propose des moyens originaux de se déplacer dans un bâtiment, d'aller au restaurant, le second est le récit d'un recrutement raté suivi de plusieurs commentaires dont l'un très intéressant d'un ingénieur de Google qui a, lui-même, procédé à un très grand nombre d'interviews.

Réunion très sympathique et instructive hier soir à la Cantine avec des exposés de Malo Girod de l'Ain, du directeur technique d'une start-up qui nous a parlé des barcamps, mashups et autres lieux de socialisation des geeks et de moi-même sur l'innovation chez Google et, surtout, de très riches interventions d'un public varié (ce qui a contribué à la richesse des échanges). Plus qu'une conférence à l'ancienne, ce fut une sorte de conversation à plusieurs sur l'innovation. J'en retiendrai les deux idées suivantes :

- il y a plusieurs manières de gérer l'innovation. Le Xerox historique, Apple et Google sont trois entreprises innovatrices qui ont suivi des chemins très différents ;

- l'un des secrets de la Silicon Valley est sa capacité à faciliter les échanges d'idées, d'informations, de savoir-faire entre informaticiens,

Une expérience à recommencer.

Mchèle Gaillard de Fréquence Protestante (100.7 pour les parisiens) m'a invité à parler de mon livre sur Google dans son émission de 12h à 13h. Elle pose en général des questions très pointures et sait tirer le meilleur de ses invités.

On peut pendant quelques jours écouter cette émission sur le site de la radio.