« Demander à un consommateur ce qu’il veut c’est comme regarder dans un rétroviseur.»
Cette phrase est issue des travaux de la première société américaine d’études de marché sur les nouvelles technologies, Forrester. Le constat est symptomatique de la difficulté croissante des entreprises à comprendre les nouvelles attentes de leurs clients, surtout dans une industrie où le rythme d’innovation est si rapide.
L’explication de cette difficulté est à chercher du côté de l’intelligence du consommateur. Depuis soixante ans le consommateur apprend les techniques de marketing et de vente. Les experts de la société de conseils McKinsey ont révélé qu’un consommateur moyen américain était soumis en 1960 à 1 500 messages publicitaires quotidiens, 3 000 en 1990 et 5 000 en 2000. En Europe le chiffre est plus proche de 2 000 messages publicitaires quotidiens.
Le consommateur est devenu expert, selon le mot de Michel Hébert en 1997 dans son livre « La publicité est-elle toujours l’arme absolue ? ».
La courbe d’apprentissage du consommateur ne fait que croître, et le seul désir de marque ne peut plus suffire. Les entreprises veulent apporter un contenu supplémentaire à leur relation en simplifiant la vie de leurs consommatrices. La femme est toujours en charge de la gestion de l’intérieur des familles françaises à plus de 80%. Ses besoins vont être un peu mieux pris en compte pour améliorer ses tâches ingrates et ennuyeuses.
Le groupe Unilever fut à la pointe de cette démarche. Anthony Bergmans, son président, déclarait au Monde en 1999 : « Demain nous ne vendrons pas des produits, mais des services. »
En cherchant à s’appuyer sur l’expertise du consommateur, le groupe anglo-néerlandais voulait construire une relation intelligente et relativement éducative. La lessive « analyse » le degré de saleté du linge et la brosse à dents électrique facilite, voire encourage l’hygiène dentaire. Ce sont quelques exemples de produits avec une réelle innovation. Ces nouveautés ne garantissaient pas le succès du groupe anglo-néerlandais rattrapé par les difficultés liées à la gestion d’un portefeuille de marques trop large (1.600).
Le consommateur allait vouloir être acteur de sa propre consommation. De consomexpert il devenait consom’acteur.
Les tenants de l’altermondialisme dans leur revue Politis avec le « Guide du Consom’acteur » comme les professionnels du marketing dans le numéro anniversaire de la revue Marketing Magazine ont utilisé ce néologisme. L’utilisation consensuelle de cette expression reflète le rôle politique que certains voudraient voir endosser par le consommateur. Pourtant la consom’action n’est pas nouvelle et elle existait dès la fin du XIXe siècle en France et aux États-Unis selon la chercheuse Marie-Emmanuelle Chessel.
Des femmes issues des classes aisées se regroupaient dans des Ligues d’acheteuses pour adopter une consommation responsable. Ne pas acheter le dimanche pour ne pas obliger les employés à travailler. S’obliger à acheter les vêtements à un certain prix pour ne pas léser les ouvrières.
« Depuis au moins un siècle, il existe des consommateurs (minoritaires) qui réfléchissent aux conséquences de leurs actes (et pas seulement à leurs propres intérêts économiques). Certains s’expriment avec leurs pieds (ils n’achètent pas, comme d’autres ne votent pas) et c’est un mode d’expression parmi d’autres. »
Pour Marie-Emmanuelle Chessel, le relâchement des formes de contestation politique ou syndicale a pu pousser la consommation à devenir un mode d’expression politique. Le consom’acteur d’hier et d’aujourd’hui cherche une sorte de « troisième voie » qui lui permette, sans remettre en cause le système, d’agir à la marge pour le réformer.
Cette volonté nouvelle affichée par le consom’acteur suscitera toutefois une réaction mitigée des entreprises. Certaines vont accepter de partager le pouvoir avec le consommateur et, au-delà, avec l’ensemble de ses partenaires, les stakeholders selon la terminologie américaine.
Ces interlocuteurs privilégiés sont au nombre de quatre : les clients, les salariés, les fournisseurs et les actionnaires.
Chacun doit recevoir un traitement équilibré et adapté selon les règles prévues par la gouvernance d’entreprise, l’éthique et le développement durable. Les Japonais avaient déjà engagé les entreprises dans cette direction au début des années 1990 avec la qualité totale. Le respect des stakeholders conduit à définir les règles de la relation de l’entreprise avec ses différents intervenants.
La grande majorité des dirigeants a toutefois continué d’actionner le seul levier du désir et de l’émotion.